“สตาร์บัคส์” ทวงคืนความยิ่งใหญ่ พลิกตำราธุรกิจ “คิดเล็กลง”


เชนกาแฟยักษ์ใหญ่ “สตาร์บัคส์” เพิ่งประกาศผลประกอบการไตรมาสล่าสุด ซึ่งสะท้อนถึงการพลิกฟื้นธุรกิจของยักษ์กาแฟรายนี้ หลังเผชิญกับมรสุม ทั้งจากภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจและคู่แข่งที่เพิ่มขึ้น

โดยในไตรมาสแรกที่สิ้นสุด ณ วันที่ 27 ธันวาคม 2552 สตาร์บัคส์มีกำไร 241.5 ล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่า เมื่อเทียบกับ 64.3 ล้านดอลลาร์ในช่วงเดียวกันของ ปีก่อนที่ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย โดยรายได้รวมเพิ่มขึ้น 4.1% อยู่ที่ 2.72 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มจากระดับ 2.62 พันล้านดอลลาร์ ขณะที่ยอดขายในสาขา ที่เปิดไม่น้อยกว่า 12 เดือน โตขึ้น 4%

“การ์เดี้ยน” ระบุว่า ตัวเลขดังกล่าวตอกย้ำถึงผลงานของ “โฮเวิร์ด ชูลตส์” ผู้ก่อตั้งอาณาจักรธุรกิจของสตาร์บัคส์ที่กลับมากุมบังเหียนซีอีโออีกครั้งในปี 2551 หลังจากขยับไปรับตำแหน่งประธานตั้งแต่เมื่อ 8 ปีก่อน

การที่ชูลตส์กลับมาก็เพราะเขามองเห็นการลดลงอย่างชัดเจนของยอดขายในสาขาที่เปิดมาไม่น้อยกว่า 12 เดือนในตลาดหลักอย่างสหรัฐ ที่ร่วงลงถึง 10% และเริ่มเห็นว่าสตาร์บัคส์กำลังเดินหลงทาง ท่ามกลาง คู่แข่งที่เพิ่มขึ้น จึงถึงเวลาที่จะต้องสร้างความเปลี่ยนแปลง

ตลอด 2 ทศวรรษที่ผ่านมา สตาร์บัคส์ พอใจกับความสำเร็จที่ไม่เคยมีอะไรทำให้สะดุด ส่งผลให้บริษัทขยายจนมีสาขากว่า 16,000 แห่งทั่วโลก แต่สิ่งที่ทำให้ยักษ์สตาร์บัคส์ก้าวพลาดจนทำให้ธุรกิจติดหล่ม คือ การที่สตาร์บัคส์ไม่ตอบสนองอย่าง ทันท่วงทีเมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว และเผชิญกับปัญหาจากการที่บริษัทขยายสาขา อย่างไม่หยุดหย่อน

ชูลตส์มองว่า ประเด็นสำคัญที่สุด คือ การขยายสาขาไม่ใช่กลยุทธ์ (strategy) แต่เป็นวิธีการ (tactic) และถึงแม้การขยายสาขาจะกลายเป็นกลยุทธ์ นี่ก็ไม่ใช่สิ่งที่จะใช้ได้ตลอดไป บางทีการขยายสาขาก็กลับปกปิดความผิดพลาดที่เกิดขึ้น

หนึ่งในก้าวที่พลาดของสตาร์บัคส์ยัง รวมถึงปรากฏการณ์ commoditisation หรือการที่สินค้าเริ่มมีความคล้ายคลึงกันมาก จนยากที่จะแยกความแตกต่างจาก คู่แข่งโดยสตาร์บัคส์สูญเสียเสน่ห์ในเรื่องการชงกาแฟ ซึ่งเป็นจุดกำเนิดและถือเป็นจุดขายของสตาร์บัคส์

เมื่อชูลตส์กลับมารับตำแหน่งซีอีโอ อีกครั้ง เขาตรวจสอบการขยายสาขาที่รวดเร็วเกินไปของสตาร์บัคส์ ซึ่งต้องใช้ต้นทุนราว ๆ 600 ล้านดอลลาร์ โดยชูลตส์ ตัดสินใจปิดสาขาราว ๆ 1,000 แห่ง ซึ่งหลัก ๆ อยู่ในสหรัฐ รวมทั้งปิดร้านชั่วคราว เพื่อติวเข้มพนักงานที่มีจำนวนมาก พร้อมกับบอกลาธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจหลัก อาทิ เพลงและตุ๊กตาหมี ขณะที่พยายามหันกลับมาสร้างทางเลือกเกี่ยวกับอาหารเพื่อสุขภาพมากขึ้น

นอกจากนี้ ชูลตส์พยายามที่จะไม่ขายสินทรัพย์ทิ้ง หรือปรับลดสิทธิประโยชน์เรื่องการดูแลสุขภาพของพนักงาน และเริ่มโฆษณาผ่านสื่อต่าง ๆ

ส่วนสำคัญของกลยุทธ์แก้เกมของชูลตส์ คือการสร้างความแตกต่าง ซึ่งเห็นได้ชัดจากสาขาในย่านคอนดิทสตรีตในลอนดอน ซึ่งสตาร์บัคส์เปิดร้านในคอนเซ็ปต์ใหม่ที่ตกแต่งย้อนไปในยุคกลาง และใช้เฟอร์นิเจอร์มือสอง ทำให้ร้านดูแตกต่าง โดยบริษัทมีไอเดียที่จะดีไซน์แต่ละสาขาให้มีเอกลักษณ์เฉพาะ และเหมาะสมกับในแต่ละพื้นที่ ซึ่งแต่ละสาขาจะไม่เหมือนกัน

ไอเดียดังกล่าวสะท้อนถึงการคิดใหม่ของสตาร์บัคส์ ซึ่งต้องการออกนอกกรอบความคิดแบบเดิม ๆ ที่ร้านแต่ละแห่งจะเหมือน ๆ กัน

ชูลตส์อธิบายว่า ร้านคอนเซ็ปต์ใหม่สะท้อนถึงความจริงที่ว่า ความสัมพันธ์ ระหว่างบริษัทและลูกค้า จะต้องฟังเสียงของผู้คนในชุมชนด้วย ขณะที่บริษัทมีแผนจะปรับปรุงร้านสตาร์บัคส์ในอังกฤษประมาณ 100 แห่งภายในสิ้นปีนี้

ทั้งนี้ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้ยอดขายล่าสุดในร้านที่มีสาขาไม่น้อยกว่า 12 เดือนในอังกฤษโตต่อเนื่องเป็นเดือนที่ 6 ซึ่งแม้สาขาในอังกฤษจะลดเหลือ 661 จาก 712 สาขา เนื่องจากสาขาในย่านร้านหนังสือ “บอร์เดอร์ส” ปิดตัวไปหลายแห่ง แต่บริษัทจะคงสาขาไว้อยู่แถว ๆ 700 แห่ง

นอกจากนี้ ผลงานที่เริ่มดีวันดีคืนมาจากการที่สตาร์บัคส์พยายามใช้กาแฟที่ผ่านมาตรฐานการทำการค้าอย่างยุติธรรม โดยกาแฟเอสเปรสโซที่ขายในอังกฤษ รวมถึงลาเต้และคาปูชิโน ใช้เมล็ดกาแฟที่ผ่านมาตรฐานแฟร์เทรด ซึ่งช่วยให้ภาพลักษณ์ของบริษัทในอังกฤษดีขึ้น แม้จะยังมีความขุ่นเคืองถึงการเข้ามาของยักษ์กาแฟรายนี้ ซึ่งทำให้ร้านกาแฟรายเล็กรายน้อยต้องถอยออกจากธุรกิจนี้

ชูลตส์กล่าวถึงการกลับมากอบกู้ธุรกิจที่ตัวเองสร้างขึ้นว่า ต้องใช้ความกล้าที่จะกลับมา เพราะมันเป็นเรื่องยากมากที่กลับมาอีกครั้ง แม้ว่าจะเลือกไม่เข้ามายุ่งก็ได้ แต่คงจะไม่สามารถให้อภัยตัวเองได้ถ้าหากปล่อยให้สตาร์บัคส์ต้องเผชิญกับชะตากรรมโดยไม่เข้ามาช่วย

เช่นเดียวกับ “สตีฟ จ็อบส์” ที่กลับมาเป็นผู้นำ “แอปเปิล” หรือกรณีของ “ไมเคิล เดลล์” ที่กลับมาประคับประคอง “เดลล์” บริษัทที่ตัวเองก่อตั้งขึ้นมากับมือ

วันที่ 28 มกราคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4179 ประชาชาติธุรกิจ