เฮาส์แบรนด์ Third Step อัปเกรดส่งออก


เฮาส์แบรนด์ โตสวนกระแสเศรษฐกิจ
ค่ายค้าปลีกระดมสินค้าสู่ตลาด ปรับคอนเซ็ปต์ ปูพรม กินตลาดทุกเซกเมนต์
จากสงครามราคา พัฒนาสู่พรีเมียมโปรดักส์
ล่าสุดอัปเกรดไปสู่การส่งออก เพิ่มช่องทาง สร้างโอกาสขาย

เฮาส์แบรนด์เปลี่ยนยุค จากสงครามราคา อัปสู่พรีเมียมโปรดักส์ ล่าสุดพัฒนาสินค้า สร้างแบรนด์ ยกระดับสู่การส่งออก โดยเฉพาะ ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ที่พยายามสร้างความแตกต่าง หนีการไล่ล่าของสงครามราคาจากบรรดาดิสเคานต์สโตร์ทั้งหลายที่กระหน่ำสงครามราคา ทว่าสินค้ายังมีจุดด้อยเรื่องคุณภาพ ดังนั้น ท็อปส์จึงพยายามยกระดับตัวเองและสร้างความแตกต่างโดยมีสินค้าเฮาส์แบรนด์เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่จะสร้างความแตกต่าง

ท็อปส์ทุ่มงบ 90 ล้านบาทในการโปรโมตเฮาส์แบรนด์ โดยเรียกชื่อใหม่ให้เป็นโอนแบรนด์เพื่อสร้างความแตกต่างจากคำว่าเฮาส์แบรนด์ของบรรดาดิสเคานต์สโตร์ โดยมีการทำดิสเพลย์ให้โดดเด่น ดึงดูดให้ผู้บริโภคทดลองใช้ จนเกิดการซื้อซ้ำและขยายกลุ่มไปสู่สินค้าโอนแบรนด์อื่นๆ ทั้งนี้ สินค้าโอนแบรนด์หรือเฮาส์แบรนด์ถือเป็นสินค้าที่สามารถสร้างมาร์จิ้นได้สูงกว่าการจำหน่ายสินค้าแบรนด์เนมทั่วไป

ปัจจุบัน ท็อปส์ มีสินค้าโอนแบรนด์กว่า 1,000 รายการ จากจำนวนสินค้าที่มีทั้งหมดกว่า 16,000 รายการ โดยสินค้าโอนแบรนด์สร้างรายได้คิดเป็นสัดส่วน 2% ของยอดขายทั้งหมดของท็อปส์ ทั้งนี้ ท็อปส์ตั้งเป้าว่าจะสามารถเพิ่มสัดส่วนรายได้จากสินค้าโอนแบรนด์เป็น 4% ในปีนี้และสามารถทำรายได้คิดเป็นเม็ดเงิน 750 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่คาดว่าจะปิดยอดขายสินค้าโอนแบรนด์ได้ 450 ล้านบาท

นอกจากนี้ท็อปส์ยังมีการส่งออกแบรนด์ Cooking for Fun และ My Choice ไปสู่ตลาดต่างประเทศ ซึ่งจะช่วยสร้างการยอมรับแบรนด์มาสู่ผู้บริโภคชาวไทยมากขึ้น ปัจจุบันสินค้าเฮาส์แบรนด์ในตลาดโลกได้รับการยอมรับมากขึ้นโดยเฉพาะในทวีปยุโรปมีสินค้าเฮาส์แบรนด์กว่า 50% ในโมเดิร์นเทรด ขณะที่ในอเมริกามีสินค้าเฮาส์แบรนด์ประมาณ 25-30% ส่วนตลาดเอเชียมีเพียง 10% ส่วนหนึ่งอาจเกิดจากการที่ผู้บริโภคเอเชียให้การยอมรับและเชื่อถือสินค้าแบรนด์เนมมากกว่า จึงต้องใช้เวลาในการสร้างตลาดสินค้าเฮาส์แบรนด์ให้เป็นที่ยอมรับมากขึ้น

ขณะที่ เทสโก้ โลตัส มีสินค้าเฮาส์แบรนด์กว่า 9,000 รายการ สร้างรายได้คิดเป็นสัดส่วน 10% ของยอดขายของ เทสโก้ โลตัส ขณะที่คาร์ฟูร์มีสินค้าเฮาส์แบรนด์กว่า 6,000 รายการ เพิ่มขึ้นจาก 2 ปีที่แล้วที่มีอยู่ 3,000 กว่ารายการ โดยสัดส่วนรายได้จากสินค้าเฮาส์แบรนด์ของคาร์ฟูร์มีสัดส่วนสูงถึง 12% เพิ่มจากแต่ก่อนที่มีสัดส่วน 10%

ส่วน บิ๊กซี ทุ่มงบ 20 ล้านบาท ในปีที่ผ่านมาเพื่อเปิดตัวเฮาส์แบรนด์ใหม่ ‘แฮปปี้บาท’ ในกลุ่มสินค้า นอน-ฟู้ด เฟรชฟู้ด ดรายฟู้ด ภายใต้แนวคิด ราคาประหยัดมากขึ้น โดยมีระดับราคาถูกกว่าสินค้าทั่วไป 40% โดยช่วงเริ่มต้นมีสินค้า 73 รายการ และได้เพิ่มเป็น 200 รายการในปีเดียวกันนี้ ส่วนเฮาส์แบรนด์ ‘บิ๊กซี’ ปัจจุบันมี 1,000 รายการ

ก่อนหน้านี้ เทสโก้ โลตัส มีการตั้งศูนย์วิจัยผลิตภัณฑ์ Tesco Research Center เพื่อรุกตลาดเฮาส์แบรนด์โดยโฟกัสไปที่สินค้าในกลุ่มเครื่องสำอาง เครื่องใช้ในครัวเรือน เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในประเทศไทย และยังมีแผนที่จะส่งออกไปจำหน่ายยังต่างประเทศ โดยบริษัทมีการใช้งบประมาณไม่ต่ำกว่า 30 ล้านบาทในการควบคุมคุณภาพสินค้าเฮาส์แบรนด์ที่ถูกพัฒนาขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นสินค้าเครื่องอุปโภค บริโภค ภายใต้แบรนด์ เทสโก้ และแบรนด์คุ้มค่า และยังมีเพอร์ซันนัลแคร์ภายใต้แบรนด์สกิน วิสดอม

นอกจากนี้ เทสโก้ โลตัส ยังมีการเจรจาเพื่อนำสินค้าเฮาส์แบรนด์ที่ผลิตในประเทศไทยไปจำหน่ายในห้างเทสโก้ในอังกฤษซึ่งมีสาขารวมกว่า 1,000 สาขา

นอกจากห้างดิสเคานต์สโตร์และซูเปอร์มาร์เกตแล้วยังมีร้านค้าปลีกสุขภาพและความงามอย่างวัตสัน ที่มีสินค้าเฮาส์แบรนด์เกือบพันรายการ โดยมียอดการเติบโตกว่า 2 หลัก ซึ่งมีสินค้าทั้งที่ผลิตในประเทศและนำเข้าจากต่างประเทศ โดยบริษัทมีแผนที่จะใช้ประเทศไทยเป็นฐานในการผลิตสินค้าเฮาส์แบรนด์เพื่อส่งออกไปจำหน่ายยังต่างประเทศทั้งในยุโรป และอาเซียน

ทั้งนี้ สาขาของเทสโก้ โลตัส ในต่างประเทศมีสัดส่วนยอดขายสินค้าแบรนด์เนมทั่วไป 65% ที่เหลือ 35% เป็นรายได้จากสินค้าเฮาส์แบรนด์ ซึ่งในกลุ่มเฮาส์แบรนด์แบ่งเป็นสัดส่วนรายได้จากกลุ่มอาหารสูงถึง 75% คิดเป็นสินค้า 12,000 รายการ ซึ่งสูงกว่าการบริโภคสินค้าเฮาส์แบรนด์ในเมืองไทย ดังนั้น บริษัทจึงเชื่อว่ายังมีโอกาสอีกมากในการสร้างตลาดสินค้าเฮาส์แบรนด์ให้เติบโตและเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภคไทย ซึ่งหลังจากเฮาส์แบรนด์มีการพัฒนาข้ามยุคของสงครามราคา ไปสู่การเป็นพรีเมียมโปรดักส์ รวมถึงการส่งออกแล้ว เชื่อว่าจะสร้างการยอมรับในสินค้าเฮาส์แบรนด์ได้มากขึ้น

**********

จุดเริ่มเฮาส์แบรนด์ สานต่อสงครามราคา
ตอบสนอง Value for Money

ราคาถือเป็นกลยุทธ์หลักของธุรกิจดิสเคานต์สโตร์ที่ใช้เป็นจุดขายในการดึงดูดผู้บริโภคในยุค Smart Age ที่ไม่ยึดติดกับแบรนด์มากนัก แต่จะพิจารณาจากคุณสมบัติการใช้งาน คุณภาพของสินค้า ควบคู่กับราคาว่าเหมาะสมหรือไม่ มีความคุ้มค่าคุ้มราคาเพียงใด ส่งผลให้บรรดาดิสเคานต์สโตร์ต้องเร่งขยายสาขาเพื่อครอบครองตลาดและสร้างอำนาจต่อรองในการสั่งซื้อสินค้าเพื่อให้ได้ต้นทุนในระดับที่ถูกกว่าคู่แข่ง และทำให้บริษัทสามารถทำราคาขายได้ถูกใจลูกค้ามากกว่า

ทว่า กลยุทธ์ดังกล่าวส่งผลกระทบต่อหลายๆ ฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นซัปพลายเออร์ที่นอกจากจะถูกกดราคาแล้ว ยังต้องเผชิญกับการหารายได้ของห้างดิสเคานต์สโตร์ในรูปแบบอื่นๆ นอกเหนือจากการขายปรกติเช่นค่าธรรมเนียมแรกเข้า ค่าหัวเชลฟ์ ทำให้ซัปพลายเออร์มีต้นทุนทางธุรกิจที่สูงขึ้น ขณะที่ร้านค้ารายย่อยตั้งแต่ ยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ลงไปถึงโชวห่วยที่ไม่สามารถปรับตัวให้ทันกับการแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ ต่างก็ได้รับความเดือดร้อนจึงเกิดการรวมตัวเรียกร้องให้ภาครัฐออกกฎเพื่อควบคุมการขยายตัวของดิสเคานต์สโตร์รายใหญ่ๆ ตั้งแต่การจัดโซนนิ่ง ควบคุมการขยายสาขาของห้างใหญ่ ล่าสุดกรมการค้าภายในได้ร่างกฎหมายบังคับใช้เพื่อควบคุมการทุ่มตลาดหรือการทำลายคู่แข่งด้วยการขายสินค้าในราคาที่ต่ำกว่าทุน โดยกฎหมายดังกล่าวมีการกำหนดคำนิยามเกี่ยวกับต้นทุนสินค้า การขายสินค้าต่ำกว่าทุน โดยครอบคลุมเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการขายเท่านั้น

ก่อนหน้านี้ เทสโก้ โลตัส มีการทำแคมเปญ Roll Back ลดราคาสินค้าโดยอ้างว่าเป็นการลดต้นทุนสินค้าในส่วนของค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเช่นเกี่ยวกับระบบคลังสินค้า ระบบขนส่งต่างๆ ซึ่งเมื่อกฎหมายไม่ถือว่าเป็นต้นทุนสินค้า ก็จะทำให้ เทสโก้ โลตัส ใช้เป็นข้ออ้างในการลดราคาสินค้าไม่ได้ อย่างไรก็ดี กฎหมายดังกล่าวยังอยู่ระหว่างการพิจารณาของสภานิติบัญญัติแห่งชาติ หรือ สนช. แต่คาดว่าจะมีผลบังคับใช้ในอีกไม่นานนี้

ดังนั้น แนวทางที่จะทำให้ดิสเคานต์สโตร์สามารถชูจุดขายเรื่องราคาต่อไปได้คือการหันมาเน้นสินค้าเฮาส์แบรนด์ให้มากขึ้นเนื่องจากมีต้นทุนที่ต่ำ ไม่มีค่าการตลาดมากเท่ากับสินค้าแบรนด์เนมที่ต้องทุ่มงบโฆษณามหาศาลเพื่อสร้างการรับรู้ จดจำ และนำไปสู่การทดลองใช้ และซื้อซ้ำ

อย่างไรก็ดี แม้จะมีการทำตลาดสินค้าเฮาส์แบรนด์กันมานาน ทว่าภาพลักษณ์ของสินค้าเหล่านี้ในสายตาผู้บริโภคไทยในยุคแรกยังรู้สึกว่าเป็นสินค้าราคาถูกที่ด้อยคุณภาพ โดยเฉพาะในช่วงแรกสินค้าเฮาส์แบรนด์มีการเลียนแบบแบรนด์เนม ส่วนหนึ่งอาจเกิดจากการจ้างบริษัทดังกล่าวผลิตสินค้าให้ด้วย บางส่วนอาจจ้างที่อื่นผลิต แต่ซัปพลายเออร์ก็ไม่กล้าโวยวายเนื่องจากดิสเคานต์สโตร์เหล่านี้ปูพรมขยายสาขาจนครอบคลุมทั่วตลาด หากมีปัญหากันจะทำให้เสียโอกาสในการขายได้ แต่สิ่งเหล่านี้ยิ่งสะท้อนภาพลักษณ์ในเชิงลบว่าเฮาส์แบรนด์เป็นของปลอม ของเลียนแบบ หลายคนอาจเคยหยิบสินค้าผิดเพราะแพกเกจจิ้งใกล้เคียงกันมาก และยังวางใกล้กันอีก ส่งผลให้เฮาส์แบรนด์ในเมืองไทยยังไม่เติบโตเท่าที่ควร

ด้วยความที่สินค้าเฮาส์แบรนด์ในยุคแรกไม่มีการทำการตลาด เน้นแนวคิดในการลดต้นทุนอย่างเดียว ทำให้มีต้นทุนที่ต่ำ ไม่มีการโฆษณา ขายได้เท่าไรหักต้นทุนการผลิตและดำเนินการ ที่เหลือเป็นกำไรล้วนๆ ทำให้บรรดาดิสเคานต์สโตร์ยังคงรักษาสินค้าเฮาส์แบรนด์อย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังสามารถนำมาใช้ทำโปรโมชั่นตัดราคากับคู่แข่งทั้งแบรนด์เนมและเฮาส์แบรนด์ของห้างอื่นๆ

เฮาส์แบรนด์ถือเป็นอาวุธสำคัญของบรรดาห้างค้าปลีกค้าส่งโดยเฉพาะดิสเคานต์สโตร์ ซึ่งรุกตลาดเมืองไทยเมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว โดยมีการเร่งขยายสาขาเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้างและเป็นการสร้างอำนาจต่อรองในการสั่งซื้อสินค้าจากซัปพลายเออร์ เพื่อขายสินค้าได้ในราคาถูกกว่าคู่แข่ง ต่อมาก็เริ่มมีการทำเฮาส์แบรนด์ในกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคพื้นฐานเนื่องจากเป็นตลาดที่ไม่มีความภักดีต่อแบรนด์มากนัก เช่นสินค้าประเภทข้าวสาร น้ำตาล เกลือ ต่อมาก็เพิ่มจำนวนรายการสินค้าเฮาส์แบรนด์มากขึ้น

เฮาส์แบรนด์ เป็นสินค้าที่เกิดขึ้นในบ้านเรามากว่า 20 ปีแล้ว โดยห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้ขึ้น ทว่าสินค้าเฮาส์แบรนด์เริ่มมีบทบาทชัดเจนมากขึ้นในธุรกิจค้าปลีกเมืองไทยเมื่อ 5-6 ปีที่ผ่านมา จากการรุกตลาดอย่างหนักของบรรดาดิสเคานต์สโตร์อย่าง เทสโก้ โลตัส คาร์ฟูร์ บิ๊กซี ตลอดจนซูเปอร์มาร์เกตอย่างท็อปส์ก็มีเฮาส์แบรนด์ของตัวเอง ทั้งนี้ สินค้าเฮาส์แบรนด์เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้นในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากปัญหาเศรษฐกิจ และราคาน้ำมันในตลาดมีการปรับตัวสูงขึ้น ส่งผลกระทบต่อต้นทุนสินค้าทำให้บรรดาแบรนด์เนมต้องมีการปรับราคาสินค้า ส่งผลให้ค่าครองชีพของผู้บริโภคสูงขึ้น พฤติกรรมการบริโภคเริ่มเปลี่ยนไป ผู้บริโภคพิจารณาความคุ้มค่าคุ้มราคาของสินค้ามากกว่ามองเรื่องแบรนด์ จึงเป็นโอกาสของเฮาส์แบรนด์ซึ่งมีต้นทุนที่น้อยกว่าแบรนด์เนมเพราะไม่มีค่าการตลาดเหมือนแบรนด์เนมที่ต้องโฆษณา จัดกิจกรรมให้เป็นที่รู้จักของผู้บริโภค

ดังนั้น เฮาส์แบรนด์จึงสามารถชูจุดขายในเรื่องของราคาสินค้าที่ถูกกว่าท้องตลาด โดยจะเน้นการลดต้นทุน ลดความเข้มข้นของส่วนผสมหรือใช้ส่วนผสมที่มีราคาต่ำทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ได้มีคุณภาพต่ำกว่าแบรนด์เนม รวมถึงการทำแพกเกจจิ้งเลียนแบบสินค้าที่วางจำหน่ายในท้องตลาดยิ่งตอกย้ำภาพลักษณ์ของการเป็นผู้ตาม

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 14 มกราคม 2553

+++

+++

สังเวียนแช่เย็นพร้อมกินมาแรงปี’53 แบรนด์หน้าใหม่-เก่าปรับทัพรบชิง 6 พันล.

จับกระแสมาแรงอาหารพร้อมกินตอบโจทย์ด้านความสะดวสบาย ที่เก็บรักษาในตู้เย็นได้นานกว่า 20 วัน จุดชนวนแบรนด์หน้าใหม่ เพิ่มทัพสินค้าใหม่เพื่อมาเปิดเกมรบกับผู้เล่นรายหลักของตลาดคือ ซีพีเอฟ พรานทะเล และเอสแอนด์พี ในสังเวียนรบของโฟรเซ่นฟู้ด และชิลด์ฟู้ด ทั้งกลุ่มพร้อมกินและพร้อมปรุง

เมื่ออาหารแช่แข็งติดอันดับเป็นธุรกิจ 1 ใน 10 ธุรกิจดาวรุ่งปี 2553เนื่องจากเป็นสินค้าที่ตอบโจทย์เรื่องความสะดวกสบายและใส่ใจในสุขภาพของผู้บริโภคในยุคใหม่นั่นเอง ทำให้หลายๆธุรกิจที่อยู่นอกตลาดอาหารแช่แช่แข็ง และแช่เย็น ต้องรีบพลิกปรับตัวให้เข้ากับทิศทางใหม่เพื่อช่วงชิงโอกาสทางธุรกิจ โดยนอกจากการต่อสู้กันของแบรนด์หน้าเดิมๆที่อยู่ในสังเวียนรบนี้แล้ว ยังมีแบรนด์หน้าใหม่ซึ่งเป็นผู้เล่นต่างธุรกิจเห็นวี่แววโอกาสทางการตลาดนี้โดดเข้ามาร่วมวง เสริมทัพสินค้ากลุ่มอาหารแช่แข็งจับเทรนด์ใหม่ที่มาแรงนี้ด้วย

ในสังเวียนรบ โฟรเซ่นฟู้ด และ ชิลด์ฟู้ด Reddy to Eat : RTE พร้อมกิน และ Reddy to Cook : RTC พร้อมปรุง นอกจากการประกบคู่ชกมวยคู่เด็ดระหว่าง 3 ยักษ์ใหญ่ผู้เล่นรายหลักของตลาดคือ พรานทะเล และเอสแอด์พี ที่ช่วงที่ผ่านมานั้น ต่อกรกันด้วยสงครามราคา และการขยายช่องทางการขายกันอย่างดุเดือดแล้ว ในปีนี้ยังมีหน้าใหม่ๆ ที่สยายปีกเข้ามาร่วมรบในสังเวียนนี้ด้วย

รุกจากช่องทางขายดี
สร้างแต้มต่อรายใหม่

แม้ว่าจุดเด่นในการตลาดจากทางด้านรสชาติ และเมนูอาหาร จะเป็นสิ่งสำคัญทำให้ ผู้นำตลาดอย่าง ซีพีเอฟ พรานทะเล และเอสแอนด์ พี ครองความเป็นผู้นำตลาดมาจนถึงลปัจจุบัน

ทว่าการเข้ามาชิงเค้กในตลาดอาหารแช่เย็นพร้อมกินรายใหม่ๆที่มาท้ารบในตลาดนี้ ส่วนใหญ่จะอาศัยจุดแข็งจากช่องทางขายด้วยการวางสินค้าให้จำหน่ายเอ็กซ์คลูซีฟเฉพาะช่องทาง โดยเฉพาะร้านสะดวกซื้อเซเว่น อีเลฟเว่น ที่สามารถเข้าถึงและเกาะติดกับไลฟ์สไตล์สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความสะดวกสบายได้ทุกพื้นดูจะเป็นช่องทางขายที่หลายค่ายใช้เป็นแต้มต่อในการทำตลาด

นับตั้งแต่ค่ายเครื่องดื่มที่มีจุดแข็งจากช่องทางขายหลักๆผ่านเซเว่น อีเลฟเว่น อย่างที.เอ.ซี.คอนซูเมอร์ ผู้ผลิตเครื่องดื่มชาเขียวเซนย่านั้น และโก๋แก่ เตรียมขยายธุรกิจลงสนามชิลล์ฟู้ด ประเดิมด้วย ถั่วต้ม ผ่านช่องทางจำหน่ายเข้าร้านสะดวกซื้อเซเว่นในกลางปีนี้ ส่วนชาเขียวเซนย่าที่หันมาให้ความสำคัญกับตลาดอาหารแช่เย็นพร้อมกิน โดยทุ่มกว่า140 ล้านบาท ปั้นแบรนด์ใหม่ “แฮปปี้ เชฟ” ลงสู้ศึกอาหารแช่เย็นพร้อมกินในร้านสะดวกซื้อเซเว่น อีเลฟเว่นกระทั่งค่ายยักษ์ใหญ่อายิโนะโมะโต๊ะจากที่ผ่านมาทำตลาดส่งออกเป็นหลักปีนี้ก็มีแผนกระโดดลงสู่ธุรกิจอาหารแช่แข็งในประเทศอย่างจริงจัง

จุดเด่นของอาหารพร้อมกินที่ตอบโจทย์ด้านความสะดวกรวดเร็วสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์คนเมืองรุ่นใหม่ ส่งผลให้เมนูอาหารที่เปิดตัวลงมาสู้รบในสังเวียนอาหารแช่เย็นพร้อมกินส่วนใหญ่คือ เมนูอาหารว่าง อย่าง ปูอัด ลูกชิ้น ไส้กรอกหมูปิ้งกับข้าวเหนียว และ เกี๊ยวซ่า ซึ่งถือว่าเป็นการแตกไลน์อาหารที่มีศักยภาพและมีอัตราการเติบโตสูงกว่า กลุ่มอื่นที่ทั่วไปแบ่งแบ่งเป็น 3 ประเภทหลัก คือ 1. อาหารมื้อหลัก (Main Course)คือ อาหารคาวประเภทต่าง ๆทั้งข้าวต้ม ก๋วยเตี๋ยว ข้าวผัด ข้าวหมูทอดกระเทียม และกับข้าวประเภทแกงชนิดต่าง ๆ 2. ขนมหวาน(Dessert) 3. อาหารว่าง (Snack/Appetizer) ส่วนใหญ่เป็นอาหารจำ พวกติ่มซำ ทั้งประเภทนึ่งและทอด รวมถึงเบเกอรี่ และอื่น ๆ

อาหารว่างเมนูขายดี

แนวโน้มการเติบโตของตลาดอาหารพร้อมกินและพร้อมปรุง ทั้งในกลุ่มแช่เย็นและแช่แข็ง ที่มาจากเมนูอาหารว่าง และอาหารหวาน ถือว่าเป็น 2 เมนูหลักที่มีผู้ท้าชิงหน้าใหม่เข้ามามามากเป็นอันดับต้นๆ อย่างไรก็ตามสัญญาณนี้มีให้เห็นตั้งแต่ ยักษ์ซีพีเอฟ เปิดตัวเมนูอาหารหวาน พร้อม

เมื่อกลุ่มอาหารว่างเป็นความนิยมแรกนั่นเอง ทำให้เมนูแรกๆที่ผู้ท้าชิง”แฮปปี้ เชฟ”ส่งลงมาท้ารบนั้น ประเดิมด้วย2 เมนูลูกชิ้นหมูปิ้งแฮปปี้ เชฟ พร้อมขยายแนวรุกในปีนีด้วยการขยายกำลังการผลิตเพิ่มจาก 1.2 แสนไม้ต่อวัน เป็น 3 แสนไม้ต่อวันในระยะ3 เดือนแรก ทั้งนี้เพื่อรองรับการเปิดตัวสินค้า 4-5 เมนูใหม่ เช่นลูกชิ้นปลา ซึ่งมีซีพี ฟู้ดส์ครองเบอร์หนึ่งด้วยส่วนแบ่ง 40%

การเข้ามาสู้กับยักษ์ใหญ่หลายๆค่ายที่เป็นผู้นำตลาดของตลาด แม้จะมีขาธุรกิจหลักมาจากธุรกิจเครื่องดื่ม ทว่าด้วยศักยภาพจำนวนสาขาที่มีทั่วประเทศมากกว่า 3,900 แห่ง และเม็ดเงินการตลาดที่ทุ่มงบ 60 ล้านบาท เพื่อทำการตลาดสร้างการรับรู้ในวงกว้างแก่กลุ่มเป้าหมาย ผ่านสื่ออย่างครบวงจร ทั้งสื่อสิ่งพิมพ์สื่อกลางแจ้ง

กอรปกับกระแสความแรงของตลาดรวมอาหารแช่เย็นมูลค่า 6พันล้านบาท จะทำให้ กลุ่มสินค้าอาหารแช่เย็น เป็นธุรกิจเรือธงสร้างรายได้ 60% ให้กับบริษัทจากเดิมมีกลุ่มสินค้าเครื่องดื่มเป็นหลัก อีกทั้งกวาดรายได้ 200-300 ล้านบาทในสิ้นปี’ 53 และสร้างส่วนแบ่ง 3-5% ภายใน 2 ปีนี้ได้ตั้งเป้ายอดขาย 200-300 ล้านบาท หรือมีส่วนแบ่ง 3-5% จากมูลค่าตลาดอาหารแช่เย็นพร้อมกินในช่องทางร้านสะดวกซื้อ6พันล้านบาท ซึ่งมีแนวโน้มเติบโตมากกว่าอาหารแช่แข็งพร้อมทาน และมีการเติบโตเฉลี่ยปีละ 15-20% เพราะมีความได้เปรียบในด้านรสชาติ และตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกสบาย

เกมรับของผู้นำ

ขณะที่มีแบรนด์หน้าใหม่ๆ แตกขาธุรกิจอาหารแช่เย็นพร้อมกินเข้ามาแบ่งเค้กในตลาดที่กำลังเติบโตแบบดีวันดีคืนนั้น ทางฟากผู้นำตลาดที่ออกมาเคลื่อนไหวล่าสุด คือ พีเอฟพี ที่มียอดขายติดอันดับขายดีในช่องทางร้านสะดวกซื้อเซเว่น-อีเลฟเว่น กล่าวกับ’หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์’ ว่า

คู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามาในตลาดอาหารแช่เย็นพร้อมกิน (Child Food Ready to Eat) ไม่กระทบกับยอดขายของบริษัท เนื่องจากสัดส่วนยอดขายของบริษัทมาจากอาหารแช่แข็งพร้อมปรุง (Frozen Food Ready To Cook) อย่างไรก็ตามสำหรับปีนี้ยังเน้นตอกย้ำสินค้ากลุ่มอาหารแช่แข็ง ที่พีเอฟพีมีรายได้ในสัดส่วน 90% ขณะที่กลุ่มอาหารแช่เย็นพร้อมกิน มียอดขายสัดส่วน 10% ทั้งนี้ในช่วงที่ผ่านมา ข้อมูลเอซีลนีลเส็น ระบุว่า พีเอ็ฟพี เป็นแบรนด์อันดับหนึ่ง ในตลาดโฟรเซ่นฟู้ดพร้อมปรุง เมตตา ปราสุธา กล่าวและว่า ปรับเกมรุกขยายช่องทางจำหน่าย ออกสินค้าใหม่ อาหารแช่แข็งพร้อมกิน

ส่วนยอดขายปีที่ผ่านมาเติบโต 15% จากเป้าที่วางไว้ 10% ทั้งนี้เป็นเพราะยอดขายในช่วง 6 เดือนสุดท้ายมีการเติบโตขึ้น จากการเปิดตัวสินค้ากลุ่มพรีเมียม เพื่อรองรับการขยายช่องทางขายไปใน วิลล่า มาร์เก็ต ที่มีการเพิ่มพีซีมาเป็นคีย์หลักในการกระตุ้นการซื้อของผู้บริโภค ณ จุดขายทั้งหมด 30 สาขา

แม้ว่า แนวโน้มของตลาดชิลด์ฟู้ดพร้อมกินจะมีการเติบโตขึ้นตามไลฟ์สไตล์ของคนยุคนี้ที่ต้องการความสะดวกสบายก็ตาม ทว่าการขยายธุรกิจของรายใหม่ที่ขยายไลน์สินค้าเข้าไปแข่งขันในตลาดชิลด์ฟู้ด ต้องใช้เงินลงทุนสูง ทั้งด้านรถกระจายสินค้าไปสู่ห้างสรรพสินค้า เนื่องจากข้อจำกัดของสินค้าที่มีอายุการเก็บรักษาในอุณภูมิ และเวลาเพียง 20 วัน และรายใหม่ๆที่เข้ามาชิงตลาดส่วนใหญ่จะใช้ระบบกระจายสินค้าร่วมกับช่องทางขาย ส่วนการกระจายสินค้ากลุ่มสินค้าปูอัด เต้าหู้ทรงเครื่อง ลูกชิ้นของ พีเอฟพี ที่ลูกค้านำไปใส่ในบะหมี่สำเร็จรูปจะวางขายผ่านช่องหลักใน ร้าน7-11 ที่ผ่านมาบริษัทต้องมีจัดระบบการขนส่งโดยเฉพาะเกาะติดไปกับ คอนวีเนี่ยนสโตร์ ลดอุปสรรคทางด้านการลงทุนตู้แช่ โดยออกแบบสินค้าที่มีแพ็กเก็จจิ้งเป็นแฮงกิ้งที่สามารถแขวนในตู้แช่หน้าร้านได้

สำหรับแผนการตลาดของ พีเอพพี ในปี’ 53 เน้นการเปิดตัวสินค้าใหม่ ที่สอดคล้องกับการขยายช่องทางขายใหม่คือ ท๊อป บิ๊กซี

ชิลด์ฟู้ด เป็นอาหารพร้อมทาน ทีวางขายในช่องทางคอนวีเนี่ยนสโตร์ ส่วนใหญ่เป็นเมนูอาหารว่าง ที่ตอบโจทย์การดำเนินชีวิตที่เร่งรีบ โดยพีเอฟพี ติดอันดับสินค้าขายดี มียอดขายครองเบอร์ 3-4 ตามหลัง เกี๊ยวซ่า ของโออิชิ และมีใส้กรอกของซีพี เป็นเบอร์ 1 ของกลุ่มชิลด์ฟู้ดในช่องทางร้าน 7-11

กลุ่มลูกค้าหลักของตลาดโฟรเซ่นฟู้ด เป้นกลุ่มแม่บ้าน เพราะสินค้าตอบโจทย์สามารถเก็บรักษาในตู้เย็นได้นานถึง 3 เดือน

พีเอฟพี และ พรานทะเล ทีทมีการวางตำแหน่งสินค้าเป้นผลิตภัณฑ์มาจากมาจากทะเล ดูจะเป็นโอกาสการตลาดที่สำคัญ สอดคล้องกับในยุคที่ผุ้บริโภคใส่ใจกับสุขภาพ และหันบริโภคเนื้อขาวจากทะเล คือ ปลา กุ้ง แทนเนื้อแดง หมู และไก่

อย่างไรก็ตาม สินค้าของทั้ง 2 แบรนด์ก็มีความแตกต่างกันและไม่ได้ช่วงชิงตลาดกันเอง เพราะ พรานทะเล เน้นผลิตภัณฑ์โฟรเซ่นฟู้ดที่เป็นอาหารทะเล อาทิ ปลา กุ้ง ปลาหมึก ส่วนพีเอฟ เน้นทำตลาดโฟรเซ่นฟู้ดที่แปรรูปมาจากอาหารทะเลเช่น เนิ้อปลา เป็นสินค้าหลัก

ปีนีตั้งเป้าเติบโต 20% โดยนำโมเดลเดียวกับการการทำตลาดในห้างวิลล่ามาร์เก็ตมาใช้ โดย เฟสแรกใน 2 ไตรมาสแรกจะมีการวางสินค้าใหม่ แบ่งเป็นกลุ่มโฟรเซ่นฟู้ด พร้อมปรุงกว่า 10 รายการ และพร้อมกิน 3 รายการ ขณะเดียวกันขยายช่องทางจำหน่าย จากเดิมที่มีระบบขายเครดิต มาเพิ่มในรูปแบบคีย์ออส หรือระบบฝากขาย ที่มีการลงทุน 3 แสนต่อสาขา แบ่งเป็นตู้แช่ และการลงทุนด้านบุคลากรเพื่อพีซีอีก 30 จุดในห้างคาร์ฟูร์ และบิ๊กซี เป็นหลัก เมตตา กล่าวอีกว่า สำหรับนโยบายการขายผ่านช่องทางขายนับว่าเป็นจุดแข็งสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคมีแบรนด์ลอยัลตี้ และจดจำเอกลักษณ์แบรนด์ พีเอฟพี ได้ดีกว่าการทุ่มเม็ดเงินโฆษณา ดังนั้นปีนี้บริษัทจึงเน้นการทำตลาดเช่นที่ผ่านมา โดยมีทีมพีซีเป็นตัวกลางสื่อสารระหว่างแบรนด์ กับลูกค้า จัดกิจกรรมแจกชิม ณ จุดขาย ในห้าง แม็คโคร บิ๊กซี และคาร์ฟูร์หมุนเวียนกันไป ส่วนงบการตลาดปีนี้คาดว่าจะใช้งบการตลาดเน้นบีโลว์เดอะไลน์เช่นปีที่ผ่านมาประมาณ 30 ล้านบาท

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 8 มกราคม 2553