Retail Transformation ปรับธุรกิจ สู้ศึกค้าปลีก


*ค้าปลีก ปรับคอนเซ็ปต์ โฟกัสสินค้าสร้างกำไร
* ทัพคอนวีเนียนสโตร์แห่ปรับ สู่ฟู้ดคอนวีเนียน
* ส่วนเวชสำอางโฟกัสบิวตี้ล้างภาพร้านยา
* สร้างทราฟฟิก เพิ่มความถี่

การเข้ามาของยักษ์ค้าปลีกที่เป็นดิสเคานต์สโตร์ได้ส่งผลกระทบไปสู่บรรดาร้านค้าโชวห่วยที่ไม่สามารถต่อกรกับยักษ์ใหญ่ได้ จนนำไปสู่การเรียกร้องให้ภาครัฐออกกฎหมายควบคุมการขยายตัวของธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ ทำให้บรรดาห้างดิสเคานต์สโตร์ต่างปรับตัวเพื่อเลี่ยงกฎหมายควบคุมการก่อสร้างห้างค้าปลีกขนาดใหญ่ โดยมีทั้ง โลตัส เอ็กซ์เพรส, บิ๊กซี มินิ รวมไปถึงซูเปอร์มาร์เกตอย่างท็อปส์ก็กระโดดเข้าสู่สมรภูมิค้าปลีกไซส์เล็กภายใต้ชื่อท็อปส์ เดลี่ แม้จะวางคอนเซ็ปต์ให้เป็นมินิซูเปอร์มาร์เกตแต่ก็ไม่อาจปฏิเสธได้ว่าส่งผลกระทบต่อบรรดาคอนวีเนียนสโตร์โดยเฉพาะเซเว่นอีเลฟเว่นที่กระจายสู่ชุมชนต่างๆเกือบ 5,000 สาขา

ทว่าการรุกตลาดอย่างรุนแรงของโลตัส เอ็กซ์เพรส ซึ่งใช้พื้นที่ 300 ตารางเมตร หรือประมาณ 3 คูหา ซึ่งมีขนาดใหญ่กว่าร้านเซเว่นอีเลฟเว่นที่ส่วนใหญ่เป็นร้านขนาด 2 คูหา ทำให้โลตัส เอ็กซ์เพรสมีรายการสินค้าที่หลากหลายกว่า นอกจากนี้ โลตัส เอ็กซ์เพรสยังพยายามดึงบริการต่างๆเข้าร้าน เช่น การรับชำระค่าสาธารณูปโภคต่างๆโดยคิดค่าธรรมเนียมเพียง 5 บาท ซึ่งถูกกว่าร้านเซเว่นอีเลฟเว่น ส่งผลให้เกิดการดึงทราฟฟิกเข้าร้านได้มากขึ้น กระทบไปถึงเซเว่นอีเลฟเว่นที่ต้องปรับตัว

การเข้ามาชิงพื้นที่ในชุมชนโดยเฉพาะโลตัส เอ็กซ์เพรส ซึ่งปัจจุบันมีมากกว่า 400 สาขา ได้กระจายไปทั่วทุกชุมชนหลังจากความสำเร็จในการทำโลตัส เอ็กซ์เพรสในปั๊มเอสโซ่ จึงกระจายสาขาออกนอกปั๊มเข้าสู่ชุมชนซึ่งมีเซเว่นอีเลฟเว่นยึดตลาดอยู่ก่อนหน้านี้ แต่เนื่องจากโลตัส เอ็กซ์เพรสมีสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้มากกว่า หลากหลายกว่า และมีราคาถูกกว่า อีกทั้งมีของสดให้ผู้บริโภคได้เลือกตลอด 24 ชั่วโมง

นอกจากนี้ยังมีท็อปส์ เดลี่ ที่เป็นมินิซูเปอร์มาร์เกตกระจายเข้าสู่ชุมชน ปัจจุบันมี 17 สาขา โดยเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง 11 สาขา ส่วนอีก 6 สาขาเปิดบริการถึงเที่ยงคืน โดยท็อปส์ตั้งเป้าว่าจะสามารถขยายสาขาท็อปส์ เดลี่ ได้ 26 สาขา และเพิ่มเป็น 40 สาขาในปี 2553 ส่วนปี 2555 จะมีสาขาที่เป็นท็อปส์ เดลี่ มากถึง 200 สาขา โดยท็อปส์ เดลี่ แต่ละสาขาใช้พื้นที่ประมาณ 200-300 ตารางเมตร ลงทุนเฉลี่ยสาขาละ 5 ล้านบาท ใช้เวลาคืนทุนประมาณ 3 ปี มีสัดส่วนสินค้าโกรเซอรี่ 80% อาหารสด 20%

ขณะที่ มินิ บิ๊กซี ที่วางคอนเซ็ปต์เป็นคอนวีเนียนสโตร์เปิดให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง ล้วนทำให้มนต์ขลังของความเป็นเซเว่นอีเลฟเว่นเสื่อมถอยไป เนื่องจากผู้บริโภคมีทางเลือกของความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้ามากขึ้น ซึ่งแต่เดิมผู้บริโภคจะมาซื้อสินค้าจากเซเว่นฯ ในเวลาที่จำเป็นต้องใช้ ซึ่งจะซื้อชิ้นเล็กให้พอใช้ได้ แล้วค่อยหาเวลาไปซื้อสินค้าไซส์ใหญ่ในห้างหรือซูเปอร์มาร์เกตในภายหลัง ทว่าหลังจากบรรดาห้างและซูเปอร์มาร์เกตย่อไซส์เข้าถึงชุมชน ผู้บริโภคก็สามารถหยิบหาสินค้าที่ตัวเองใช้อยู่ได้ทันทีโดยไม่ต้องไปซื้อสินค้าชิ้นเล็กจากเซเว่นอีเลฟเว่นมาใช้ชั่วคราวเหมือนในอดีต

ด้านเซเว่นอีเลฟเว่นก็พยายามทุกวิถีทางที่จะรักษาความยิ่งใหญ่ให้กับตัวเองด้วยการทำแคมเปญต่างๆ เช่น ร่วมกับซัปพลายเออร์ทำกลยุทธ์ FBO (First, Best, Only) ทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นมีสินค้าที่แตกต่างจากคู่แข่ง นอกจากนี้ยังมีการต่อยอดความเป็นคอนวีเนียนสโตร์ไม่ว่าจะเป็นการทำร้านห้องที่ 2 คือ Book Smile ซึ่งมีสินค้าประเภทซีดี หนังสือ เครื่องเขียน สินค้าเพื่อความบันเทิงทั้งหลาย ซึ่งเป็นสิ่งที่เซเว่นอีเลฟเว่นเชื่อว่าจะถูกใจคนหนุ่มสาวทำให้เข้ามาเดินในร้านได้นานกว่าคู่แข่ง โดยเชื่อว่าหากลูกค้ายังอยู่ในร้านก็มีโอกาสที่จะหยิบหรือซื้อสินค้ามากขึ้น จากนั้นก็มีการต่อยอดไปสู่ร้านค้าห้องที่ 3 กับร้านคัดสรร ที่มีเบเกอรี่และกาแฟบริการให้กับลูกค้า นอกจากนี้เซเว่นอีเลฟเว่นยังมีการพัฒนาร้านเวชสำอางภายใต้ชื่อ X-TA ซึ่งมีสาขาต้นแบบอยู่ที่ถนนจรัญสนิทวงศ์ ซึ่งในอนาคตเซเว่นฯ จะรวมทุกกลุ่มธุรกิจที่เป็นคอนวีเนียนให้เข้ามาอยู่ภายใต้ร้านเซเว่นอีเลฟเว่นทั้งหมด

ที่ผ่านมาเซเว่นฯ จะมีการโฟกัสสินค้าในกลุ่มอาหารเป็นหลัก แต่ในการสื่อสารการตลาดกับผู้บริโภคกลับโฟกัสในเรื่องของการขายความสะดวก ซึ่งในยุคแรกเรียกได้ว่าเซเว่นอีเลฟเว่นคือเจ้าแห่งร้านสะดวกซื้อ ถึงแม้จะมีคู่แข่งเข้ามามากมาย ไม่ว่าจะเป็นร้านเอเอ็มพีเอ็ม, เซ็นทรัล มินิมาร์ท ตลอดจนร้านจีโสตร์ (Gasoline Store) หรือร้านสะดวกซื้อตามปั๊มน้ำมัน ที่มีทั้ง ไทเกอร์มาร์ท สตาร์มาร์ท เชลล์ซีเล็ค ทว่าคู่แข่งหลายรายผ่านมาแล้วก็ผ่านไป ปัจจุบันคู่แข่งทางตรงในตลาดคอนวีเนียนสโตร์มีเพียงไม่กี่ราย เช่น แฟมิลี่มาร์ท 108 ช็อป วีชอป เฟรชมาร์ท ซึ่งสายป่านไม่ยาวเท่ากับเซเว่นอีเลฟเว่นที่อยู่ภายใต้การบริหารของซีพีออลล์ในเครือ ซี.พี.

ฟู้ดคอนวีเนียน โฉมใหม่ร้านสะดวกซื้อ

ทว่าการกลายร่างของยักษ์ใหญ่มาเป็นยักษ์เล็กกลับเป็นคู่แข่งที่สำคัญที่ทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นต้องปรับตัวจากร้านสะดวกซื้อ (Convenient Store) ไปสู่ร้านอิ่มสะดวก (Food Convenience) โดยมีการลดสินค้าประเภท Grocery หรือสินค้าอุปโภคบริโภคทั่วไปกว่าพันรายการ แล้วหันมาเพิ่มสินค้าประเภทอาหารพร้อมทาน หรืออิ่มสะดวกมากขึ้น เช่น ขนมจีบ ซาลาเปา ไส้กรอก ซึ่งมีเมนูใหม่ๆเพิ่มขึ้น รวมถึงสินค้าในกลุ่มเบเกอรี่ซึ่งมีอัตราการเติบโตสูงถึง 70-80% ตลอดจนอาหารแช่แข็ง และอาหารแช่เย็น อีซี่โก โดยเชื่อว่าจะสามารถดึงดูดทราฟฟิกได้มากขึ้นเนื่องจากผู้บริโภคต้องรับประทานอาหารหลัก 3 มื้อ และมื้อว่างอีก 2 มื้อในแต่ละวัน

‘สินค้ากลุ่มอาหารมีมาร์จิ้น 30% เครื่องดื่มมาร์จิ้น 40-50% แต่โกรเซอรี่มีมาร์จิ้นเพียง 11% เพียงแต่ว่าอาหารต้องแบกรับภาระความเสี่ยงที่จะเน่าเสีย แต่หลังจากที่เรามาโฟกัสสินค้ากลุ่มอาหารทำให้เรามีกำไรขั้นต้นเพิ่มเป็น 20% จากเดิมที่มีกำไรขั้นต้นเพียง 10% เท่านั้น’ ปิยะวัฒน์ ฐิตะสัทธาวรกุล กรรมการผู้จัดการ ซีพีออลล์ ผู้บริหารร้านเซเว่นอีเลฟเว่น กล่าว

ปัจจุบันเซเว่นอีเลฟเว่นมีสัดส่วนอาหารเทียบกับโกรเซอรี่อยู่ที่ 80:20 เพิ่มจากเดิมที่มีสัดส่วน 70:30 โดยในอีก 3 ปี บริษัทตั้งเป้าว่าสัดส่วนกลุ่มอาหารจะเพิ่มเป็น 85:15 เทียบกับโกรเซอรี่

หลังจากเซเว่นอีเลฟเว่นเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ไปสู่การเป็นร้านอิ่มสะดวกได้ไม่นาน โลตัส เอ็กซ์เพรส ก็เพิ่มไลน์เบเกอรี่ในร้านมากขึ้น ขณะที่ มินิ บิ๊กซี มีเบเกอรี่ในร้านอยู่แล้ว ทว่าด้วยสาขาที่น้อยกว่ามาก จึงไม่ได้ส่งผลต่อเซเว่นอีเลฟเว่นสักเท่าใด อีกทั้งเซเว่นอีเลฟเว่นมีไลน์สินค้าที่เป็นอาหารพร้อมรับประทานที่หลากหลายกว่าไม่ว่าจะเป็นขนมจีบ ซาลาเปา เบเกอรี่ แซนด์วิช ซึ่งมีการเพิ่มรสชาติอาหารเหล่านี้มากขึ้น

นอกจากนี้ยังมีคู่แข่งอย่าง ปตท.ซึ่งมีแผนที่จะพัฒนาปั๊มและร้านจิฟฟี่สาขาใหญ่ให้เป็นต้นแบบของสาขาแพลตินัมที่ตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้าโดยจะมีการปรับปรุงสาขาแก่งคอย พระราม 2 และวังน้อย ส่วนปี 2553 จะปรับอีก 7 แห่ง ปัจจุบัน ปตท.มีร้านจิฟฟี่ 146 สาขา และมีร้านเซเว่นอีเลฟเว่นในปั๊ม 700 สาขา จากจำนวนปั๊มที่มีทั้งหมด 1,200 ปั๊มทั่วประเทศ

ในขณะที่เซเว่นอีเลฟเว่นเองก็พยายามที่จะรักษาตำแหน่งของตัวเองในปั๊ม ปตท. รวมไปถึงความหวังที่จะเข้าไปแทนที่ปั๊มจิฟฟี่ ซึ่งดูจะเป็นเรื่องยาก เพราะ ปตท.ใช้เงินก้อนโตกว่า 100 ล้านบาท ในการซื้อแบรนด์ดังกล่าวมา โดย ปตท.ยังได้จดทะเบียนแบรนด์จิฟฟี่ในประเทศสิงคโปร์ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม กัมพูชา และสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว ล่าสุดก็มีการลงนามร่วมกับ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ซึ่งเป็นผู้บริหารท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ในการใช้บริการของท็อปส์ด้านการจัดซื้อและการกระจายสินค้าให้กับร้านจิฟฟี่ นอกจากนี้ ปตท.บริหารค้าปลีก ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ ปตท.ยังมีแผนที่จะพัฒนาร้านจิฟฟี่ออกมานอกปั๊มน้ำมัน โดยสาขาแรกตั้งอยู่ที่อาคาร Energy Complex ซึ่งเป็นอาคารสำนักงานแห่งใหม่ติดกับสำนักงานใหญ่ของ ปตท.บนถนนวิภาวดี ซึ่งจะเปิดให้บริการได้ภายในสิ้นปีนี้

การขยายสาขาจิฟฟี่นอกปั๊ม ปตท.น่าจะเป็นการส่งสัญญาณเตือนเซเว่นอีเลฟเว่นให้ต้องสปีดหนีคู่แข่ง เพราะหากจิฟฟี่ขยายสาขาเข้าถึงชุมชน เซเว่นอีเลฟเว่นจะต้องเผชิญศึกหนัก ถึงแม้วันนี้เซเว่นอีเลฟเว่นจะปรับตัวไปสู่การเป็น ฟู้ดคอนวีเนียน ทว่าจิฟฟี่ได้ร่วมมือกับท็อปส์ในการบริหารซัปพลายเชนอาหารสด ซึ่งมีเป้าหมายหลักเช่นเดียวกับเซเว่นอีเลฟเว่น คือการมุ่งไปสู่ธุรกิจฟู้ดคอนวีเนียน โดยอาศัยความแข็งแกร่งที่หน้าร้านของจิฟฟี่ บวกกับความแข็งแกร่งด้านการจัดซื้อและกระจายสินค้าของท็อปส์ที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายทั้งอาหารแห้ง อาหารสด สินค้าอุปโภคต่างๆ ซึ่งจะส่งผลให้จิฟฟี่กลายเป็นคู่แข่งโดยตรงที่มีความแข็งแกร่งในการชนกับเซเว่นอีเลฟเว่น

‘ปัจจุบันธุรกิจคอนวีเนียนสโตร์ต่างมุ่งไปสู่เฟรชฟู้ด ซึ่งสามารถสร้างมาร์จิ้นสูง 30-50% โดยจิฟฟี่มีสัดส่วนสินค้าประเภทเฟรชฟู้ดอยู่ที่ 30% ซึ่งทางเรามีแผนที่จะพัฒนาตลาดในกลุ่มเฟรชฟู้ดให้มากขึ้น’ ดร.กฤษณะพล โกมลบุณย์ กรรมการผู้จัดการ ปตท.บริหารธุรกิจค้าปลีก กล่าว

ล่าสุด 108 ช็อป ประกาศที่จะพัฒนาสาขาไปสู่การเป็นฟู้ดคอนวีเนียนเช่นเดียวกับเซเว่นอีเลฟเว่น หลังจากปีที่ผ่านมามีการปิดสาขาที่ไม่บรรลุเป้าหมายไปกว่า 100 สาขา แต่ก็มีการเปิดสาขาใหม่ทดแทนกว่า 200 สาขา โดยในปี 2553 นี้บริษัทจะขยายสาขาโดยพิจารณาทำเลที่มีศักยภาพ ซึ่งปัจจุบัน 108 ช็อป มีสาขากว่า 700 สาขา เป็นสาขาที่ลงทุนเอง 500 สาขา ที่เหลือ 200 สาขาเป็นการลงทุนโดยแฟรนไชซี ส่วนในปีนี้บริษัทมีแผนที่จะขยายสาขาใหม่กว่า 400 แห่ง แบ่งเป็นการลงทุนของบริษัทเอง 200 สาขา แฟรนไชซีอีก 200 สาขา

โดยสาขาใหม่จะมีขนาดที่ใหญ่ขึ้นจากเดิมใช้พื้นที่ 30 ตารางเมตร เพิ่มเป็น 56 ตารางเมตร โดยเน้นทำเลย่านชุมชนขนาดใหญ่ ซึ่งปัจจุบัน 108 ช็อปมีสาขาที่อยู่ในทำเลลักษณะดังกล่าวเพียง 70% ที่สำคัญทำเลดังกล่าวมีความต้องการสินค้าในกลุ่มอาหารพร้อมรับประทานค่อนข้างสูง ปัจจุบันสัดส่วนรายได้ของ 108 ช็อป ที่เป็นกลุ่มอาหารมี 65% โดยเป็นอาหารพร้อมรับประทานเพียง 5%

‘สัดส่วน Ready to eat เรายังน้อย แต่เชื่อว่าในที่สุดเราก็ต้องเดินตามนั้น ซึ่งปัจจุบันสินค้ากลุ่มอาหารกำลังอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนา ซึ่งเราจะต้องมีระบบ Chilled Logistic รองรับ โดยโจทย์สำคัญคือต้องทำให้สามารถรองรับสาขาต่างๆทั่วประเทศ ซึ่งเราตั้งเป้าว่าในปี 2553 จะเห็นภาพที่ชัดเจนยิ่งขึ้น’ เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้จัดการ ซันร้อยแปด ผู้บริหารร้าน 108 ช็อป กล่าว

108 ช็อป วางโพซิชันนิ่งตัวเองให้เป็นทางเลือกสำหรับร้านโชวห่วยที่ต้องการยกระดับและพัฒนาร้านให้มีระบบการบริหารงานที่ดีขึ้น โดยชูระบบเติมสินค้าอัตโนมัติเมื่อสินค้าหมดก็จะมีการส่งสินค้าไปสู่สาขา ทำให้แฟรนไชซีดำเนินงานได้สะดวก ขณะที่เซเว่นอีเลฟเว่นก็พยายามเน้นความเป็นฟู้ดคอนวีเนียนที่แตกต่างจากร้านโชวห่วย พร้อมกับเดินสายให้ความรู้ในการบริหารร้านแก่โชวห่วยตามท้องถิ่นต่างๆเพื่อสร้างภาพว่าตัวเองไม่ได้เป็นยักษ์ใหญ่ที่ทำให้ผู้ประกอบการรายเล็กได้รับผลกระทบ

เวชสำอาง สู่บิวตี้แคร์

นอกจากสมรภูมิคอนวีเนียนสโตร์ที่มีการ Transformation กันมากในปัจจุบันแล้ว ที่ผ่านมาก็ยังมีร้านเวชสำอางอย่างร้านบู๊ทส์จากยุโรปที่แผ่ขยายสู่ประเทศไทยในช่วงเวลาที่ไล่เลี่ยกับวัตสันซึ่งเป็นคู่แข่งคนสำคัญ ทว่าที่ผ่านมาบู๊ทส์พยายามสร้างภาพลักษณ์ในการเป็นแบรนด์จากยุโรป ซึ่งโดยภาพลักษณ์แล้วผู้บริโภคจะนึกถึงราคาแพง อีกทั้งภาพลักษณ์ของร้านบู๊ทส์ในยุคแรกสะท้อนออกมาในรูปของร้านยามากกว่า โดยเฉพาะการจัดเรียงดิสเพลย์บนเชลฟ์เหมือนแผนกยา ซึ่งทำให้ผู้บริโภคไม่ได้รู้สึกอยากเข้าไปเดิน ซึ่งต่างจากวัตสันที่เน้นความหลากหลายของสินค้าและมีการทำโปรโมชั่นหน้าร้านเพื่อดึงดูดให้ผู้บริโภคเดินเข้าร้าน

ทั้งนี้ แม้ว่าร้านบู๊ทส์จะมีสาขาหลายแห่งติดกับวัตสัน ทว่าทราฟฟิกแตกต่างกัน ดังนั้น บู๊ทส์จึงพยายามปรับภาพลักษณ์แบรนด์ตัวเองให้นุ่มนวลขึ้น ด้วยการโปรโมตเรื่องผลิตภัณฑ์เพื่อความงามซึ่งเป็นเฮาส์แบรนด์ที่นำเข้ามาจากยุโรป เพื่อล้างภาพลักษณ์ที่ดูเหมือนเป็นร้านยา ซึ่งต่อมาก็มีการปรับภาพลักษณ์ในเรื่องราคาที่แพงด้วยการชูไทยเป็นฮับภูมิภาคผลิตสินค้าสนองคนเอเชีย งัดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์แบบ Step Up ภายใต้ราคาที่เหมาะสม พร้อมเร่งขยายสาขาเพื่อชิงบัลลังก์ผู้นำในตลาดเวชสำอางจากวัตสัน

ภาพลักษณ์ของบู๊ทส์ในอดีตหนักไปทางร้านยา ซึ่งประเทศไทยมีร้านยาตามชุมชนอยู่แล้ว แต่ตลาดเวชสำอางมีเพียงวัตสันรายเดียวเท่านั้น ดังนั้นเพื่อสร้างยอดขายให้สูงขึ้น บู๊ทส์จึงมีการปรับโพซิชันนิ่งใหม่ให้เป็น Health & Beauty Store ซึ่งทำให้ตำแหน่งทางการตลาดของบู๊ทส์ตรงกับวัตสัน โดยกลยุทธ์หลักที่ใช้ในการขยายฐานลูกค้าใหม่ และเพิ่มความถี่ในการใช้สินค้าให้กับลูกค้ากลุ่มเดิมคือ การพัฒนาสินค้าให้ตรงกับความต้องการและดีกว่าคู่แข่ง ในราคาที่เหมาะสม นอกจากนี้ยังต้องผลักดันสาขาให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าให้มากที่สุด เช่น การมีสาขาตามห้างสรรพสินค้า ไฮเปอร์มาร์เกต คอมมูนิตี้มอลล์ อาคารสำนักงาน หรือแม้แต่ห้องแถวตามชุมชนเช่นย่านเยาวราช และยังขยายสาขาไปถึงต่างจังหวัด ขณะที่วัตสันมองการขยายสาขาในศูนย์การค้าเป็นหลัก

นอกจากนี้บู๊ทส์ยังพยายามขยายฐานลูกค้าจากกลุ่มหลักที่เป็นผู้หญิงระดับปานกลางไปถึงระดับบน มาสู่ตลาดระดับ B+ และ C- เนื่องจากเป็นฐานตลาดที่กว้างขึ้น โดยใช้กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์และราคาเป็นตัวนำ เนื่องจากบู๊ทส์มีไลน์ผลิตภัณฑ์หลากหลายระดับ ตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ระดับกลาง ไปถึงระดับบน ซึ่งแต่ละระดับก็จะมีผลิตภัณฑ์ต่างๆที่ตอบสนอง โดยมีการแนะนำผลิตภัณฑ์แบบ Step Up คือการทำให้ลูกค้าที่เริ่มต้นใช้สินค้าประเภทนั้นๆขยับขึ้นมาใช้สินค้าที่มีคุณภาพมากขึ้น ซึ่งแน่นอนว่าราคาก็ต้องขยับตามขึ้นมา แต่เมื่อเทียบกับคู่แข่งแล้วจะต้องทำให้ผู้บริโภครู้สึกถึงความคุ้มค่ามากกว่า โดย TRUST เป็นคอนเซ็ปต์แบรนด์ของ บู๊ทส์ ซึ่งย่อมาจาก Trust, Respect, Understanding, Simplicity และ Together

ตลอดจนการฝึกบุคลากรที่เป็นเภสัชกรที่นอกจากมีความสามารถในการให้ความรู้ด้านยาและสุขภาพแก่ลูกค้าแล้ว ยังมีความรู้ในเรื่องการดูแลความงามเพื่อให้เป็นที่ปรึกษาแก่ลูกค้า เนื่องจากโดยอาชีพแล้วผู้บริโภคไทยจะให้ความเชื่อถือเภสัชกรมากกว่าพนักงานขายทั่วไป ซึ่งสะท้อนกลับไปสู่ Brand Identity ใหม่ของบู๊ทส์คือคำว่า TRUST

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์ 4 มกราคม 2553